Corría 2008, era el último semestre de mi licenciatura en administración, el camino para el título solo requería pasar unas pocas materias y hacer las prácticas profesionales, o como se les conoce en el resto del mundo: internados.
Habían algunas opciones, pero siendo responsable de un hogar, una abuelita, un perro y las mensualidades de un carro, prefería prácticas profesionales pagadas.

Un buen amigo me invitó a trabajar en el lugar que había encontrado, en el área de venta al detalle de una empresa local en mi natal Chihuahua. Sonaba un reto interesante, pero sobre todo lo atractivo era que la compensación sería mayor a cero.
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No había pasado ni un mes cuando entendimos la magnitud del problema al que nos teníamos que enfrentar: éramos los únicos responsables de un inventario de productos por aproximadamente medio millón de pesos.
Para la empresa era una cantidad mínima, incluso desechable. Para un par de egresados era una cantidad estratosférica. Ni teniendo un error del 1% podríamos pagarlo.
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Lo peor del caso es que esta responsabilidad no era la peor noticia; era el proceso. Verán, teníamos nuestra pequeña bodega a la cual solicitábamos productos a veces diaria, por lo que siempre eran cantidades que variaban. Pero también teníamos los inventarios de los vendedores, que también disminuían todos los días con las ventas.
Si sumábamos todo, tendrían que darnos las cantidades que aparecían en el sistema—una versión antiquísima de SAP Business One.
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La teoría era sencilla, nos la explicó el dueño de la empresa; si tienes diez pelotitas y vendes seis, entonces te quedan cuatro.
La realidad era otra; teníamos pelotas de diferentes tamaños, colores y pesos. De hecho teníamos una lista de cien productos, de los cuales se trabajaban cotidianamente unos 40 o 50.
Peor aún, a veces se vendían terceras partes o mitades de las pelotitas, y para tener la suma teníamos que considerar las de nuestra bodega, las que estaban en tránsito con los vendedores, las que fueron vendidas y las que compramos. Por si fuera poco, no solo los inventarios había que controlar; también los precios a los que se vendía cada producto, ya que era raro un mes en el que no se modificaban dos o tres veces los precios.
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Y para lograr todo esto teníamos a nuestra disposición cuatro manos, una hoja de Excel y un sistema que nos arrojaba en decimales la cantidad de productos que habían, cuyos números estaban muy por encima de lo que existía en el inventario físico.
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Los primeros meses no firmamos nada; nos entregaron un inventario físico con un par de cientos de miles de pesos en faltantes en contra de lo que aparecía en el sistema. Se hizo el mejor trabajo posible estos meses, pero era imposible corroborar la información contra unos números que en sistema nunca fueron correctos.
Solicitamos varios meses que se limpiara el inventario, en parte esperando que se alargara más y más para terminar nuestras prácticas profesionales y hacer responsable a alguien más.
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Pero el día en el que nos hicieron caso llegó. Hicimos una auditoría del inventario físico y se hizo que cuadrara con el sistema. Ahora todo faltante sería plena y totalmente nuestra responsabilidad, un par de firmas de recién egresados lo establecía así en papel.
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Durante algunas semanas trabajamos con Excel, tratando de darle forma a la información y tener control de quién tenía qué. Hasta cierto punto fue exitoso, pero ahora teníamos que restar a estos números, las ventas del día, y facturarlas. El día 1 se habían procesado los inventarios y ventas de 2 de los 3 vendedores, por lo que tendríamos que dejar uno pendiente para trabajarlo el siguiente día. Para el día 2 tendríamos el pendiente, más los 3 del día. Y de esta forma siempre estaríamos retrasados, cada vez con más y más trabajo.
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Excel, contra todo pronóstico, resultaba insuficiente. Sonaba a que se necesitaba que nos ayudara a capturar la información una vez, y crear un historial para mejorar el control.
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Con todos los bríos de un recién egresado en su primer trabajo real, dediqué mis tardes libres y fines de semana a crear un sistema que nos ayudara a gestionar estas sumas y restas que el dueño tan fácilmente planteó en la teoría. Al final del día, en eso las computadoras tienen una clara ventaja sobre nosotros.
Mi razonamiento por ponerle horas extra es que se fijarían en nosotros, nos aumentarían el sueldo y podríamos enfocarnos en hacer eficientes otras áreas del negocio teniendo un caso de éxito bajo nuestro brazo.
La realidad sería muy diferente.
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Probablemente pasaron diez días para tener un prototipo, mismo que se fue ajustando poco a poco. No pasó un mes cuando ya se veían los primeros resultados; el trabajo del día se terminaba en 30 minutos ya que nuestro sistema tenía los números del fin del día anterior, y al inicio del día se cargaban las ventas, lo que nos entregaba un resumen de los inventarios reales de los vendedores, en orden y en un formato digerible. En lugar de que nos dijera que cierto producto A tenía 0.5, y cierto producto B tenía 1.75, el reporte ponía que de producto A eran 4 piezas (de una caja de 8), y producto B una caja entera y 12 piezas (de una caja de 16).
Otro reporte nos simplificaba la facturación para que se restara del inventario de SAP. La comparativa entre los dos inventarios no tenía discrepancias y las auditorías mensuales, en las que frecuentemente nos quedábamos tres o cuatro horas extra, no solo se hacían en menor tiempo, sino que quedaban perfectas. El primer mes tuvimos un faltante tan solo de $5 pesos.
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Tras este primer triunfo, queríamos compartirlo con los dueños; mostrar nuestra iniciativa, resultados y capacidad. Venta al menudeo nos quedaba corto, habíamos solucionado un problema que durante años tuvieron, y seguramente el resto de los departamentos sería similar. Podríamos enfrentar nuevos retos y convertirnos en un nuevo departamento—uno que se dedicara a analizar las áreas del negocio y hacerlas más rápidas, eficientes, eficaces. Ser un tipo de consultor interno.
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Nos reunimos con el dueño y fundador de la empresa, el papá del otro dueño que mencioné anteriormente. El tipo que durante sus años de juventud comenzó en la central de abastos empujando diablitos, cargando cajas y tocando puertas. El fruto de su esfuerzo se refleja en los resultados; ahora tiene un pequeño imperio al norte del país, que le da de comer a cientos de familias y cuya maquinaria ya no depende exclusivamente de él. Llega y se va en su camioneta Lincoln probablemente del año, viste bien y su complexión corporal y rasgos ya no dejan ver que en su juventud fue cargador, no ejecutivo de cuello blanco. La primer impresión sería de una persona cuya familia siempre tuvo dinero; no de que él fue el que creó la fortuna.
Si alguien podría ver la iniciativa, los bríos y los resultados de un trabajo bien hecho sería él.
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La primera advertencia llegó ese día en forma de un sutil regaño porque no estábamos usando SAP. Peor aún —según ellos— nos lo estábamos saltando. Esto habría sido imposible debido a que en SAP habría discrepancias; se creó un sistema para hacer lo que el ERP no hacía. Un paso anterior que desembocaba en el sistema que tanto les costó y tanto adoran.
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Un par de reuniones más nos dejó claro que no querían entender lo que habíamos logrado. Se propusieron mejoras adicionales en otras áreas que no explotaban, como en mercadotecnia digital.
Nos oían, pero jamás nos escucharon.
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Poco a poco comenzamos a ceder; al final del día nos seguían pagando por un trabajo de 8 horas que terminábamos en media. El resto era tiempo libre que podíamos dedicar a otras actividades.
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A pesar de los resultados obtenidos, nunca me atreví a pedir un aumento. Chihuahua se convirtió ese año en una de las ciudades más peligrosas por la guerra contra el narco. Probablemente centenas de negocios empezaron a cerrar, en esta empresa no pasaba una semana sin una historia de un asalto a un vendedor. Pensaba que si esto seguía así, las pérdidas serían tan grandes que no tendría caso seguir operando, liquidarían al personal y me quedaría sin empleo. Me sentía satisfecho tan solo de seguir teniendo un trabajo ante una época así.
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Seguramente me hubieran negado un aumento, pero no por falta de dinero. Un día empezaron a instalar cámaras de seguridad para vigilarnos. Claramente había presupuesto para inversiones.
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El resto de la historia se la pueden imaginar; en las cámaras vieron cómo nos aburríamos después de trabajar media hora. Si explicando resultados no entendieron, menos lo iban a hacer buscando respuestas de cómo unos meses atrás dos personas eran insuficientes para tener un control sobre el área, y de pronto hay recursos de sobra.
De haberme liquidado me habrían hecho un favor, pero me movieron de área, me rompieron el horario y me hicieron miserable la vida. Renuncié el día que terminé de pagar la última mensualidad de mi carro.
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Todo por tener iniciativa y tratar de hacer mejor mi trabajo.
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Y sin embargo, sigo creyendo que todo lo que nos sucede nos dejan experiencias. Gracias a este trabajo aprendí que las empresas tienen problemas, y están dispuestas a pagar por soluciones. Box Factura, no me cabe la menor duda, no existiría si no fuera por esta valiosa lección.
También aprendí que vender las ideas no es tan fácil, y que dependen mucho del contexto. No es lo mismo que dos veinteañeros que contraté y tienen meses trabajando para mi, quieran decirme cómo mejorar mi negocio de décadas. Otro resultado tendría haber llegado como un externo, diciendo que tengo años de experiencia (o encontrar a alguien que aperente tenerlos).
Y por último que no en todos lados van a valorar nuestro trabajo como se debe. Y eso está bien. No todas las puertas que toquemos se van a abrir y nos van a recibir con gusto. La buena noticia es que hay muchas puertas. Y también saber estar del otro lado; hay personas que nos van a dar sorpresas, a esa gente con iniciativa hay que cuidarla y apreciarla con una mente abierta, tal vez un par de veinteañeros (o treintañeros, o en su tercera edad) en un futuro quieran transformar para bien el negocio, y serán bienvenidos.